Kỳ III: Bài học về lãnh đạo thực sự từ Steve Jobs

Posted on Tháng Tư 14, 2012 bởi

0



MRTOO chuyển ngữ, CTV Phía Trước
Walter Isaacson, Harvard Business Review

Phía Trước: Tạp chí Harvard Business Review số tháng 04/2012 vừa qua đã đăng một bài viết rất đáng chú ý của tác giả Walter Isaacson, diễn tả lại những bài học về sự lãnh đạo của nhân tài Steve Jobs. Bài viết đã được cộng tác viên Phía Trước chuyển ngữ và đăng lại thành năm kỳ, mời quý độc giả đón đọc. Các ý kiến và bài vở mới mời gửi về contact.phiatruoc@gmail.com.

Kỳ I: Bài học về lãnh đạo thực sự từ Steve Jobs

Kỳ II: Bài học về lãnh đạo thực sự từ Steve Jobs

***

Đừng biến mình thành nô lệ khảo sát khách hàng

Khi Jobs chủ trì cuộc họp kín đầu tiên của nhóm Macintosh, một thành viên trong nhóm đã hỏi là có nên làm một cuộc khảo sát thị trường để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng hay không. “Không” Jobs trả lời, “bởi vì khách hàng sẽ không biết là họ muốn gì cho đến khi chúng ta chỉ cho họ”. Ông ấy trích dẫn câu nói của Henry Ford: “Nếu tôi mà hỏi khách hàng muốn gì, họ có thể bảo tôi: một con ngựa chạy nhanh hơn.”

Quan tâm sâu sắc đến việc khách hàng muốn gì khác xa so với việc liên tục hỏi khách hàng xem họ cần gì, nó đòi hỏi khả năng trực giác và khả năng thiên bẩm về việc những nhu cầu chưa được đáp ứng. “Nhiệm vụ của chúng tôi là phải đọc được những điều còn chưa viết trong sách”, Jobs giải thích. Thay vì việc phụ thuộc vào các nghiên cứu thị trường, Jobs tập trung vào rèn dũa sự đồng cảm- một loại trực giác tình cảm về những ham muốn của khách hàng. Ông đã phát triển và nâng cao khả năng trự giác- cảm nhận mọi việc dựa trên những kinh nghiệm từng trải mà ông tích lũy được trong khi theo học Phật giáo tại Ấn Độ. “Người dân Ấn Độ không sử dụng nhiều kiến thức như chúng ta, thay vào đó họ lại sử dụng trực giác rất nhiều,” ông nhắc lại “theo tôi thì, trực giác là một sức mạnh thật sự- nó còn mạnh hơn cả tri thức.”

Đôi khi nó được hiểu là Jobs đang sử dụng mô hình nhóm một người: Chính là ông. Ông làm ra những sản phẩm mà ông muốn và bạn ông cũng muốn. Ví dụ, có rất nhiều trình chơi Mp3 thời điểm năm 2000, nhưng Jobs cảm thấy những thứ đó điều khiếm khuyết, với một người cuồng âm nhạc như ông, ông muốn một thiết bị âm nhạc đơn giản có thể cho phép ông mang cả nghìn bài hát trong cái túi của mình. “Chúng tôi làm ra iPod cho chính chúng tôi,” ông nói, “và khi bạn làm việc cho bản thân bạn, cho bạn của bạn và gia đình bạn, bạn sẽ không bao giờ hoang phí công lao của mình.”

Thay đổi thực tại

Một khả năng đặc biệt nổi tiếng của Jobs là buộc mọi người phải làm những việc dường như là không thể. Chính đặc tính này của ông được bạn bè đặt cho là người có “Huân chương bẻ cong hiện thực,” theo trò chơi điện tử Star Trek trong đó người ngoài hành tinh đã tạo ra một thực tại thay thế có tính thuyết phục bằng cách lái suy nghĩ của người khác. Một ví dụ là khi Jobs làm ca đêm tại Atari và bắt Steve Wozniak thiết kế game gọi là Breakout. Woz nói rằng việc này có khi mất cả tháng, nhưng Jobs liếc nhìn ông rồi bảo tôi có thể làm trong 4 ngày là xong. Woz biết rằng đó là không thể, nhưng cuối cũng anh ấy đã làm được.

Những người không quen biết Jobs thì miêu tả cái huân chương ấy như một sự ám chỉ cho sát nạt và lừa dối. Nhưng đối với những người từng làm việc với ông thì lại thừa nhận đặc điểm này, sự tức giận đến mức cần thiết đã làm cho họ tạo ta những tuyệt tác thật sự. Và bởi vì Jobs cảm thấy những nguyên tắc bình thường của cuộc sống này không áp dụng cho ông, ông liên tục thúc giục cộng sự của mình tạo ra những thay đổi lịch sử cho chiếc máy tính, nhưng chỉ với một phần nhỏ tài nguyên mà Xerox và IBM có. “Đó là một sự bóp méo tự hoàn thiện”, Debi Coleman nói, thành viên của đội Mac đầu tiên, người đã dành giải thưởng vì đã đứng lên chống lại Jobs một cách tốt nhất trong năm. “Bạn làm việc không tưởng bởi vì bạn không nhận ra được nó là không tưởng”.

Một ngày nọ Jobs đến phòng của Larry Kenyon, kỹ sư làm việc của bộ phận đảm đương thiết kế hệ thống hoạt động Macintosh, phàn nàn rằng quá trình khởi động mất quá nhiều thời gian. Kenyon khởi động máy và giải thích tạo sao việc giảm thời gian khởi động là điều không thể, sau đó Jobs đã ngắt lời anh. “Nếu nó có thể cứu được mạng người thì anh có sẵn sàng tìm cách cắt thời gian khởi động đi 10 giây được không?”, ông hỏi. Kenyon chấp nhận rằng ông ấy có thể làm được. Jobs đi đến phía cái bảng trắng và chỉ ra rằng nếu như 5 triệu người đang sử dụng máy Mac và mất thêm 10 giây để bật cái máy nên mỗi ngày, nó sẽ hoang phí đến 300 triệu giờ mỗi năm- bằng với ít nhất là 100 đời người 1 năm. Sau một vài tuần nghiên cứu thì Kenyon đã làm cho chiếc Mac này khởi động nhanh hơn 28 giây.

Khi Jobs thiết kế chiếc iPhone, ông chợt quyết định là mặt trước của iPhone phải cứng, làm bằng kính chống xước, không phải bằng nhựa nữa. Ông gặp gỡ với Wendell Weeks, CEO của tập đoạn Corning, người đã nói với ông là Corning đã phát triển được một quá trình trao đổi hóa học vào những năm 60s tạo ra một loại kính và gọi tên là “kính gorrila”. Jobs trả lời rằng ông ấy muốn một mua một gian hàng kính Gorilla trong vòng 6 tháng. Weeks nói rằng Corning không sản xuất kính nữa và không thể đáp ứng được đơn hàng này. “Đừng lo,” Jobs nói. Nó làm Weeks sửng sốt, vì Weeks không biết đến cái “Huân chương bẻ cong thực tại” của Jobs. Ông cố giải thích là những sự tự tin quá đáng sẽ không thể vượt qua được những thách thức của công việc, nhưng Jobs liên tục chỉ ra rằng ông không muốn chấp nhận cái lập luận ấy. Ông ấy nhìn Weeks không chớp mắt và nói “Anh có thể làm được. Chỉ cần để ý đến nó là được, anh có thể làm được mà”. Weeks kể lại là ông ấy đã gật đầu trong ngạc nhiên rồi sau đó gọi quản lý của công ty Corning’s chi nhánh tại Harrodsburg, Kentucky, hiện đang sản xuất màn hình LCD lúc đó và nói lập tức dồn toàn lực để làm kính Gorilla. “Chúng tôi đã làm nó trong vòng 6 tháng” ông nói “chúng tôi huy đông tất cả những nhà khoa học và kỹ sư tốt nhất của mình để tập trung vào sản phẩm này”. Kết quả là, mỗi mảnh kính của chiếc iPhone hay iPad đều được sản xuất ở Mỹ bởi Corning.

Quý cách

Người thầy đầu tiên của Steve Jobs trong một bản ghi nhớ năm 1979 thúc giục ông thực hiện 3 nguyên tắc: Nguyên tắc thứ nhất và thứ 2 lần lượt là “đồng cảm” và “tập trung”, nguyên tắc thứ ba là một từ kỳ quặc – “quy cách,” nhưng nó lại trở thành một trong những học thuyết chính của Jobs. Ông ấy hiểu rằng mọi người hình thành một quan niệm về một sản phẩm hoặc một công ty thông qua cái cách mà nó trưng bày sản phẩm và những kiện hàng.”Mike đã dạy tôi rằng thật sự là mọi người đánh giá một cuốn sách thông qua cái bìa của nó,” Jobs nói.

Trong khi ông sẵn sàng để vận chuyển Macintosh vào năm 1984, ông tỏ ra khá lo lắng về màu sắc và thiết kế của kiện hàng. Tương tự, ông đã giành thời gian của mình vào việc thiết kế cũng như xem xét lại thiết kế của những chiếc hộp sẽ đựng những chiếc iPhone và iPad, ghi tên của mình lên những bằng sáng chế. Ông và Ive tin rằng việc bốc dỡ hàng như là một nghi lễ và chào đón sự tuyệt mỹ của sản phẩm. “Khi bạn mở một hộp đựng chiếc iPhone hay iPad, chúng tôi muốn đó sẽ là những trải nghiệm bằng cảm giác làm bước đệm cho việc cảm nhận sau này về sản phẩm,” Jobs nói.

Đôi khi Jobs sử dụng thiết kế của sản phẩm để “quy” cho một tín hiệu chứ không chỉ đơn thuần là nhiệm vụ chức năng. Ví dụ như khi ông đang thiết kế một chiếc iMac mới sau khi quay trở lại Apple, ông đã được xem một mẫu thiết kế của Ive, mẫu mà có một chỗ cầm tay lõm vào ở trên đầu. Nó mang tính biểu tượng hơn là để sử dụng. Không nhiều người muốn mang cái màn hình đi bên mình cả. Nhưng Jobs và Ive nhận ra rằng rất nhiều người vẫn cảm thấy sợ hãi cái máy tính. Nếu nó có cái tay cầm, thiết bị mới sẽ trông thân thiện, tôn trọng và sẵn sàng phục vụ người dùng hơn. Chỗ tay cầm đã chỉ ra dấu hiệu cho phép ý tưởng thiết kế chiếc iMac. Đội sản xuất đã nói không với những chi phí tăng thêm, nhưng Jobs nói đơn giản rằng: “không, chúng ta làm nó”. Ông ấy không giải thích gì thêm.

Kỳ IV: Thúc đẩy cho sự hoàn hảo và Đối xử với nhân tài

Posted in: Kinh tế